Respect, confiance et leadership

Depuis quelque temps, je me laisse inspirer par des lectures et de riches échanges avec des gestionnaires sur divers thèmes liés au leadership, au courage de gestion, à la sécurité psychologique au travail, au climat de travail, aux conditions essentielles pour créer une équipe de rêve, à l’engagement, à la mobilisation et à la fidélisation au travail.

Pourquoi ces concepts sont-ils si populaires? Ne devraient-ils pas faire partie des préoccupations quotidiennes de chaque leader? Bien qu’ils soient connus, ils font terriblement défaut dans bien des équipes et des organisations; parce qu’on est débordés, pris dans l’urgence, centrés sur nos besoins immédiats, sous pression, en manque de temps, bref, très peu dans le moment présent!

Et si l’on revenait à l’essentiel? Voici une résolution toute simple avant le début de la prochaine année, à mettre de l’avant avec ses proches durant le temps des fêtes, pour revenir au boulot en 2020 transformé. Voici l’idée :

Mon collègue, Robert Laurin, disait sagement ceci à propos du respect :

« Le respect, c’est le fait d’accorder à une personne suffisamment de valeur et de considération pour tenir compte de ses besoins et limites dans la relation et se conduire envers elle, en tout temps, avec honnêteté, retenue et courtoisie, sans pour autant la ménager ou la surprotéger. » 

Cette définition, à la base de la sécurité psychologique nécessaire pour travailler de façon optimale en groupe, me semble incroyablement inspirante. La mettre en pratique quotidiennement demeure néanmoins un défi!

Les faux pas et les bonnes pratiques‍

Parmi les faux pas les plus courants au travail, qui passent même inaperçus tellement ils sont banals, il y a :

• se permettre de parler dans le dos d’un collègue ou d’une autre équipe;
• ne pas tenir compte de la réalité d’un employé et le blâmer d’un manque de résultats;
• élever le ton pour signifier son irritation dans une conversation;
• faire sentir un collaborateur coupable d’une situation;
• ne pas nommer correctement une situation qui nous dérange avec un collaborateur pour ne pas lui faire de peine.

Parmi les bonnes pratiques, on pourrait nommer :

• apprécier les forces individuelles de chacun et se rappeler que nul n’est parfait;
• offrir l’opportunité à chacun de mettre ses talents à profit le plus souvent possible;
• signifier adéquatement son inconfort, dès l’apparition d’un écart en cherchant une solution avec l’autre, plutôt que de laisser-faire ou de donner une chance;
• offrir de l’aide, avant de sévir (ou discipliner) si des comportements ou des résultats ne sont pas au rendez-vous en faisant confiance en la capacité de l’autre à moduler ses comportements et ses efforts, une fois qu’il a été sensibilisé adéquatement;
• encourager les efforts lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, sans blâme, sans mépris et sans reproche et surtout apprécier rapidement toute évolution favorable;
• ne plus jamais parler dans le dos d’une personne avec qui on collabore et nommer correctement à la personne concernée ce que nous aimerions voir accompli différemment;
• être bienveillant pour soi et avec les autres en différant une intervention si nous sommes sous le coup d’une émotion intense.

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